Programa y Contenidos de Administración de Personal CENS 456
Primer cuatrimestre
Unidad I: Ubicación del departamento de Recursos Humanos dentro de la organización, Funciones y características, Evolución del departamento de Recursos Humanos, Metas por alcanzar en la gestión de recursos humanos. Ética en el trabajo y RSE.
Unidad II: Planeación, Reclutamiento, Selección de Personal, Curriculum Vitae, Entrevista.
Segundo cuatrimestre
Unidad III: Capacitación y desarrollo de carrera, Seguridad e higiene en el trabajo, Ascensos.
Unidad IV: Evaluación del desempeño, Retribución, Formas de retribución, Incentivos.
Unidad V: Liquidación de haberes, Salario familiar, S.A.C, Premios y descuentos.
Administración de Personal
Revisión de temas Administración
Definiciones
de organización
Ü Las
organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente
construidas y reconstruidas para lograr
metas específicas.
Ü Las
organizaciones se definen como colectividades, que han sido establecidas para
la consecución de objetivos relativamente específicos sobre una base más o
menos continua.
Ü Una
organización es un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas
de dos o más personas, es decir es una actividad lograda a través de coordinación consciente,
deliberada y plena de propósitos. Las organizaciones requieren de
comunicaciones, deseo de colaboración por parte de sus miembros y un propósito
común por parte de los mismos. Se enfatiza el papel del individuo, ya que es él quien
debe estar en comunicación y ser motivado. Es él también quien debe tomar las
decisiones.
Las organizaciones se caracterizan por:
§ División de la
responsabilidad del trabajo, poder y comunicaciones: las cuales
no se distribuyen al azar sino por medio de una planificación intencional que
contribuya a la consecución de las metas específicas.
§ Presencia de
uno o más centros de poder: que controlan los esfuerzos y los encaminan hacia sus objetivos.
§ Sustitución de
personal: personas con rendimiento insatisfactorio pueden ser removidas.
La
estructura organizacional
La estructura organizacional consiste en un arreglo o
dispositivo tal de los recursos de la organización que posibilite el
cumplimiento de las funciones que le son inherentes con vistas al logro de sus objetivos.
La estructura de la organización es la coordinación de la totalidad de los
recursos (medios) que la organización utiliza para realizar sus actividades.
Se suele concebir a la estructura como un agrupamiento
de las personas que trabajan en una
organización, constituyendo sectores o departamentos que se entrelazan entre sí
a través de cierto tipo de vinculaciones.
El factor humano es sin duda el elemento esencial de al estructura, el que le
da vida y lo condiciona fundamentalmente.
Las organizaciones constituyen un todo armónicamente
dispuesto, donde las distintas partes interactúan para cumplir sus funciones y
se vinculan por relaciones múltiples. La estructura representa así una base de
sustentación dinámica que viabiliza su
actividad y que hace que las actividades
claves produzcan resultados.
Los organigramas representan gráficamente a las
estructuras organizacionales.
La
delegación como punto de partida de la estructura
En toda organización que no sea unipersonal existe delegación. El dueño de un negocio en
el que trabaja sólo el mismo, no delega nada a otros; el decide y hace todo.
Sí contrata a uno o dos empleados, ya comienza a
delegar ciertas funciones. La delegación
es, la esencia misma de la estructura organizacional, ya que el principal
propósito de ésta consiste en facilitar la delegación. La delegación es un
medio utilizado por la Administración
que posibilita la realización del trabajo por intermedio de otro.
En la organización se delegan decisiones y actividades operativas. La delegación de
decisiones es denominada descentralización, y la de actividades
operativas, departamentalización.
La descentralización determina la estructuración vertical de la organización, definiendo niveles
que quedan configurados por el tipo de decisiones que se les delegan.
La departamentalización, establece la estructuración horizontal de la
organización, en la medida que especifica
la división de tareas entre los distintos sectores que la componen.
Descentralización:
las tareas operativas son realizadas en su mayoría por el nivel inferior
de la estructura, los niveles superiores dedican preponderantemente su tiempo a
decidir que harán sus subordinados,
programarles su actividad, coordinar entre los distintos sectores dependientes,
asignar recursos económicos y controlar su cometido. La delegación de
decisión es concebida como un proceso
descendente dentro de la organización, en el que alguien cede la atribución de decidir a otros que dependen de él, a través de una secuencia
jerárquica.
Departamentalización: la
departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos,
actividades, procesos, personal y recursos de una organización, a través de la
aplicación de la división del trabajo y la especialización.
Las
áreas funcionales
Las áreas
funcionales de mayor importancia en una
organización empresaria típica son:
§ Comercialización
§ Producción
§ Finanzas y
control (también llamada Administración)
Esto varía
obviamente para el caso de empresas no industriales. En las empresas de
servicios, Producción suele
transformarse en Operaciones.
Las áreas
funcionales se pueden dividir en:
§ Áreas
operativas:
-
Investigación y desarrollo
-
Producción (Fabricación, Planeamiento y control de la
producción, Control de calidad, Abastecimiento, Ingeniería de Productos,
Ingeniería de Procesos, etc.)
-
Comercialización (Investigación de mercado, Desarrollo
de productos, Publicidad y promoción, Planeamiento y control de ventas, ventas,
distribución, fijación de precios)
-
Finanzas y control (Planeamiento y control
Económico-Financiero, Tesorería, Créditos y cobranzas, impuestos, seguros,
contabilidad, control de gestión (control presupuestario), auditoria interna)
§ Áreas de
servicios:
-
Administración de Personal
-
Relaciones externas
-
Secretaría y legales
El departamento de Personal
Los
departamentos de personal o de RH proporcionan servicios. Existen para ayudar a
los empleados, los directivos y a la organización a lograr sus metas. Los
directivos de RH no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de
dirigir a otros departamentos; en vez de ello, se les da la autoridad staff, que consiste en la
posibilidad de asesorar (no dirigir) a
los otros directivos. La autoridad directa
o de línea consiste en el derecho
y la responsabilidad de dirigir las
operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o
servicios de la empresa. A quienes
ejercen esa autoridad se les designa comúnmente con el nombre de gerente de
línea. Ellos toman decisiones respecto a
la producción, al desempeño y también con respecto al personal a su cargo. Son
ellos quienes deciden las asignaciones
de los puestos, que promociones conceder o cuando es necesario
separar a una persona de la
organización. Los especialistas en RH asesoran a los gerentes de líneas, pero
son estos últimos quienes tienen la
responsabilidad del desempeño de sus empleados.
La autoridad
staff ejerce gran presión y posee mucha importancia. Cuando un gerente de RH
asesora a un gerente de línea sobre un asunto relacionado con el personal, el
gerente de línea tiene la opción de actuar en sentido distinto, pero con el costo se hacerse totalmente
responsable de las consecuencias de su
acción.
No obstante tanto los gerentes de línea como
los de personal tienen la
responsabilidad de la productividad de
sus empleados y de la calidad del entorno laboral. El departamento de personal
tiene la responsabilidad de crear un
ambiente de productividad, identificando métodos para mejorar el entorno laboral de la compañía. Al mismo tiempo los gerentes de línea, tienen la responsabilidad del desempeño
cotidiano así como de la calidad de vida en el trabajo de sus respectivos departamentos.
Entonces vemos que hay una responsabilidad dual de los departamentos en cuanto
al manejo de los RH.
Esta intersección que existe en la gestión de los
recursos humanos entre la línea y el
órgano de personal no esta exenta de conflictos y problemas que hay que
tener presentes para que puedan ser resueltos. Entre algunos de estos
problemas encontramos:
- El hombre de línea puede percibir que la dirección de personal le resta
autoridad y mando cuando para la resolución de los conflictos internos se
recurre a ésta y no a él para decidir sobre los mismos.
- En ocasiones las políticas diseñadas por el Dpto.
de personal son vista por la línea como perjudiciales en cuanto que
interfieren sus actividades y , por
lo tanto, ponen en peligro la consecución de los objetivos que se habían
establecido.
Ante estas situaciones posibles y perjudiciales para
la organización, es conveniente que exista interacción y comunicaciones
permanentes entre los responsables de las áreas de línea y el área de los
Recursos Humanos. Además será necesario que el responsable de Recursos Humanos
intente mostrarse ante la línea como un colaborador y no como alguien que
obstruye la acción.
Administración
del Personal
Unidad nº1
Evolución de la
gestión de los Recursos Humanos
La administración
del personal ha evolucionado desde una orientación puramente organizativa y
formal a una estratégica, donde las personas, recursos humanos, son
considerados los elementos más valiosos que poseen las organizaciones. Es por ello que hoy podemos hablar de una
gestión de los recursos humanos que sea mas sensible a las necesidades y
aspiraciones del personal y que esté más integrada a la dirección de la empresa, por lo cual a
llegado a adquirir una posición estratégica.
En esta evolución, la administración del personal ha
pasado por cuatro etapas:
- Administrativa
- Gestión
- Desarrollo
- Estratégica
Administrativa
Esta etapa está caracterizada por:
- Orientación
organizativa (contrataciones, despidos, estudios de formulas salariales
basadas en el rendimiento, análisis de puestos, etc.).
- Controlar
al personal
- Estimular
los rendimientos
- Controlar
la disciplina (sanciones).
- El
recurso humano es considerado un
costo que hay que minimizar.
Gestión
Esta etapa está caracterizada por:
- Se
consideran las necesidades sociales
y psicológicas de las personas
- Se
toma conciencia de que los comportamientos están condicionados por
sentimientos colectivos y por los grupos a los que pertenecen.
- Adaptación
del hombre a la organización.
- Se
continúa considerando al recurso humano como a un costo que hay que
minimizar.
Desarrollo
En esta etapa surgen las siguientes características:
- Coalición
entre necesidades económicas de la empresa y las de los trabajadores
- El
hombre es un elemento determinante del desarrollo de la empresa.
Estratégica
Finalmente en esta última etapa surgen los siguientes
aspectos:
- Fuerte
importancia de la competitividad en los mercados.
- Necesidad
de integración entre la dirección de la empresa y la gestión de los
recursos humanos.
- Formulación
de objetivos y estrategias sociales congruentes con los objetivos de la
organización.
- Concepción
del recurso humano como un factor determinante en la mejora de la posición competitiva de la
empresa.
Factores que
determinan esta evolución
La evolución de los recursos humanos estuvo influenciada
por una serie de factores que fueron sucediéndose en el contexto, entre estos
factores encontramos los siguientes:
- Tecnológico: la evolución de la
tecnología ha permitido que el departamento de personal requiera de menos
empleados para el procesamiento de datos y libere de esta manera empleados
para otras tareas que hacen al aspecto estratégico del área. De esta
manera el departamento dispone de más empleados para dedicarse al análisis
de las necesidades de los empleados, proceso de reclutamiento, de selección,
capacitación, evaluación de puestos, evaluación de rendimientos, etc.
- Jurídico
– Social:
Ha surgido un mundo legislativo laboral que de manera creciente condiciona
y establece el marco para las
distintas políticas sociales
desarrolladas en la empresa.
- Sindical: el reconocimiento de asociación, para que los trabajadores puedan
defender sus intereses de clase los sitúa en una posición de mayor fuerza para conseguir mejores
condiciones de trabajo, produciéndose un cambio radical de la situación al
contrarrestar la predominancia y
discrecionalidad de la dirección.
- Competitividad
e interdependencia de los mercados: esta mayor competitividad e
interdependencia de los mercados implican cambios en las organizaciones. Estas
deben mejorar la eficiencia en la gestión de los recursos humanos, para lo
cual deberán revisar sus productos y servicios, sus procesos, la
tecnología utilizada, etc.
- Métodos
de gestión y de las ciencias humanas: la evolución de los métodos de
gestión y las ciencias humanas hace
que se implanten nuevas técnicas
que buscan el mejor aprovechamiento
de los recursos.
Como consecuencia de todos estos factores, las
organizaciones se vuelven más complejas, implicando esto que la gestión de los
recursos humanos debe adoptar nuevos métodos
de coordinación e integración.
El área
especializada en la gestión de los recursos humanos
Los cambios experimentados en el departamento de personal
estuvieron caracterizados por:
- En
las competencias asignadas.
- En
el perfil profesional del responsable de dicha área organizativa.
- En
la posición dentro de la estructura organizacional.
- Las
funciones del área de Rec. Hum. va a depender de las características y rasgos de la organización. Lo que se espera hoy de ésta área es que
las organizaciones dispongan del menor número de personas pero con las mejores
cualidades posibles. El área debe asumir todo el liderazgo en materia de
cambios del personal. Hasta la década de 1960, el área se ocupaba de
tareas administrativas, rutinarias
y burocráticas (contratación, despidos, remuneraciones, etc.), y siempre en una posición de
subordinación respecto de la línea. Pero ahora como consecuencia de la
evolución de las organizaciones, se produce un cambio importante en los objetivos y en el rol de la dirección del área de
los recursos humanos.
- En
una primera etapa se requería de personas cuya actividad principal era
controlar y vigilar las normas, y aplicar sanciones disciplinarias, es por
ello que se buscaban personas del ámbito militar cuyas cualidades eran la autoridad y el mando. Con el
desarrollo de la legislación y la nueva orientación que ello implica,
comenzaron a tomar posición de los Dptos de Recursos Humanos los abogados. Finalmente, con el aumento de la competitividad de los
mercados y la integración de los mismos se busco profesionales con una
orientación en las ciencias económicas, quienes poseen otra visión de la
empresa, más orientada en la evoluciones económicas, tecnologiotas y del
contexto en gral.
- En
la década de 1930 los Dpto. de personal se los vinculaba con la función de producción y eran
denominados “servicios de personal” con nada de status. Luego de la segunda guerra mundial pasan a ser un
órgano staff y dependen directamente de la gerencia Gral. Aquí tienen como
funciones no solo elaborar políticas
de personal sino ser un órgano asesor de todos los responsables de
la línea. A partir de la década del 1960 pasan a asesorar a la gerencia Gral.
también. Por lo tanto así los directivos del área de recursos humanos
pasan a ocupar posiciones en la organización que los equipara al resto de los directivos, en cuanto a capacidad
de incidir en las decisiones que se
toman en la cúspide.
Objetivos por
alcanzar en el área de los recursos humanos
Los objetivos del área los podemos resumir en tres
puntos: Integración, compromiso y calidad.
Integración: la integración se la debe
comprender de la siguiente manera:
- Un
componente estratégico, es decir la
necesidad de que los recursos humanos estén integrados en el proceso
estratégico. Como el recurso humano es el recurso más variable, menos fácil de controlar y comprender de
todos los recursos utilizados, una eficiente utilización de los mismos
dará a la organización una ventaja competitiva.
- Las
políticas de recursos humanos deben ser coherentes no solo entre ellas
mismas sino también con las del resto de la organización.
- Se
debe trabajar con los directivos de las demás áreas, para que comprendan
la importancia del área de los recursos humanos.
Compromiso: se busca un compromiso mutuo entre
la organización y los empleados. La gestión de los recursos humanos debe
desarrollar entre los empleados, un sentimiento de compromiso con la
organización, lo que se debe traducir en
una mayor satisfacción, productividad y adaptabilidad.
Calidad:
éste concepto se lo debe interpretar en un sentido amplio:
- Calidad
del Dpto. de recursos humanos y de
las políticas que utiliza
- Calidad
de los rendimientos de los individuos para alcanzar los estándares
establecidos.
- Transmisión
de una imagen pública de calidad organizativa y en materia de gestión de los recursos
humanos.
Organización del Área de los Recursos Humanos
§ A) Funciones
§ B)
Características
§ C)
Organización
A) Funciones
La expresión "Recursos Humanos" implican que
las personas poseen capacidades que impulsan el desempeño organizacional
(además de otros recursos como los económicos, materiales, de información, etc.).
Las actividades de la Administración de los RH son
todas aquellas acciones que se emprenden para proporcionar y mantener una
fuerza laboral adecuada a la organización. Las funciones básicas son:
§ Planeación: Cuando la
organización crece hasta exceder a un número básico de empleados, se pone en
acción una técnica que permita prever las necesidades futuras de personal. A esa acción se la
denomina planeación de RH. Sabiendo las necesidades futuras de la empresa, se
procede al reclutamiento, que postula como objetivo obtener un número
suficiente de personas idóneas que presenten solicitudes para cubrir las
vacantes. Ese grupo de solicitudes se estudia para proceder a la selección de
las personas que habrán de ser contratadas. En ese proceso se selecciona al candidato que cubre el perfil del puesto
ya definido previamente.
§ Desarrollo: el nuevo
empleado desconocerá aspectos y funciones básicas del puesto y la organización,
es por esto que se requiere de la inducción y adiestramiento al puesto.
Asimismo, las necesidades de RH de la organización pueden satisfacerse desarrollando a los empleados actuales.
Mediante el desarrollo se enseñan nuevas actividades y conocimientos al
personal, para garantizar su aportación a la organización. A medida que cambian
las necesidades de la organización también se llevan a cabo actividades de
cambio, ubicación, transferencia y promoción así también como en algunos casos
jubilaciones y separaciones.
§ Evaluación: con el fin
de conocer el desempeño de cada persona se procede a su evaluación. La evaluación indica no solamente la contribución y
confiabilidad de las actividades de RH. Probablemente, un desempeño deficiente
generalizado en toda la organización indica que es necesario modificar algunas
actividades del departamento de personal, Ej.: selección, capacitación o
desarrollo. También puede indicar que hay deficiencias en las relaciones con el personal.
§ Compensación: la
aportación que efectúan los empleados produce una compensación. Esa compensación asume la forma de sueldos y
salarios, prestaciones legales y prestaciones extralegales (que la empresa
pueda decidir otorgar a los empleados). Cuando en una empresa los trabajadores
se encuentran organizados en una institución gremial de carácter legal, el
departamento de RH también debe atender las relaciones obrero-patronales, en
otras palabras participa en el proceso que se da entre el sindicato y la
empresa, llegando incluso a participar en la negociaciones de los contratos
colectivos de trabajo.
§ Control: el
departamento de personal debe efectuar controles para evaluar su efectividad y
garantizar la continuidad del éxito. Algunos tipos de control pueden ser:
control presupuestario, evaluación del
grado de eficacia que logra cada
actividad en la tarea de alcanzar los
objetivos de la organización.
B) Características
Hoy en día se hace énfasis en unidades de trabajo más
pequeñas, con menos niveles jerárquicos, menos empleados, y más
descentralizadas. A medida que se manifiesta la reconformación organizacional,
los gerentes quieren empleados que
trabajen con mayor independencia y flexibilidad para satisfacer las demandas
del cliente. Para hacer esto, requieren que las personas estén más próximas a
la información y que las personas encargadas de elaborar los productos o
prestar los servicios tomen decisiones. El objetivo en este sentido es
desarrollar puestos y unidades básicas
de trabajo que sean lo bastante
adaptables para prosperar en un mundo que cambia a gran velocidad.
Desafíos
de la Administración de los RRHH
§ Hacia la
Globalización: La Globalización es la tendencia a la apertura de
mercados extranjeros para el comercio y la
inversión internacional.
Para crecer y
prosperar, muchas compañías están buscando oportunidades de negocios en
mercados globales. La competencia y la cooperación con compañías extranjeras se
han vuelto puntos focales cada vez más importantes para los negocios desde
principios de la década de los ochenta. Mediante la asociación con
empresas en otras regiones del mundo y
el empleo de tecnología informativa para coordinar partes distantes de sus
negocios, compañías como Motorola, General Electric, Nissan han mostrado que su
visión para el futuro es ofrecer a los clientes "cualquier cosa, en
cualquier momento, en cualquier parte" del mundo. No obstante cuando
estamos en este tipo de negocios se deben tener en cuenta algunos aspectos
tales como las distintas culturas, leyes, y prácticas de negocios que son
diferentes para cada país. En cuanto a los aspectos que se deben tener en
cuenta en lo que hace a los RRHH es identificar personas capaces de vivir y
trabajar en el extranjero, diseñar programas de capacitación y desarrollo para
mejorar el conocimiento y comprensión de las personas sobre culturas y
prácticas empresariales extranjeras, ajustar planes de compensación para que
sean justos y equitativos para todas las personas que trabajen en regiones
diferentes con costos de vida distintos.
§ Incorporación
de nueva tecnología: Los avances en la computación han permitido que las
organizaciones aprovechen la explosión de la información. Con redes de
computadoras es posible almacenar, recuperar, y utilizar cantidades ilimitadas
de datos en varias formas.
La introducción
de tecnología avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren
poca habilidad y a aumentar los puestos que requieren considerable destreza. En
general, esta transformación se denomina cambio de "mano de obra no
calificada" a " mano de obra calificada"
(empleados cuya responsabilidad va más allá de la ejecución física del trabajo,
incluyendo toma de decisiones y resolución de problemas). En muchos casos es
posible volver a capacitar a los empleados actuales para que adopten funciones
y nuevas responsabilidades.
§ Desarrollo del
capital Humano: La idea de que las personas "compiten a través
de las personas" pone de relieve el hecho de que el éxito depende cada vez
más de la capacidad de la organización para administrar el capital humano.
Capital humano es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor
del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoja
del balance de la compañía y que sin embargo poseen un impacto tremendo en el
desempeño de la empresa.
§ Respuesta al
mercado: Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier
organización. Además de centrarse en aspectos de Administración interna, los
gerentes también deben satisfacer los
requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovación, variedad, y
sensibilidad.
§ Control de
costos: Si bien las organizaciones necesitan invertir en capital humano para
poder ser competitivas, al mismo tiempo hay presiones crecientes para bajar
costos y mejorar la productividad a fin de maximizar la eficiencia. Los costos
de mano de obra son uno de los gastos mayores de cualquier organización, en
especial en organizaciones de servicios y en donde el conocimiento es
fundamental. Las empresas están intentando varios métodos para disminuir estos
costos: recorte de personal, contratación externa y subcontrataciones.
-Recorte de
personal: es la eliminación planeada de puestos. Se ha observado que cuando se
realiza recorte de personal no se obtiene productividad y personal comprometido
si a la primera señal de malos momentos se demuestra que la gente es
prescindible. Además de transmitir baja moral a los sobrevivientes, el recorte
de personal incurre en costos adicionales de RRHH para la compañía, como
indemnizaciones por despido, pagos acumulados por vacaciones y días no
trabajados por enfermedad, etc. Para afrontar de manera más inteligente el
recorte de personal algunas empresas han
hecho esfuerzos para reasignar y volver
a capacitar al personal en nuevas posiciones cuando se eliminan sus puestos. Esto es consistente
con la filosofía de que las personas son consideradas como verdaderos activos
en la organización.
-
Outsourcing y subcontrataciones: Outsourcing
significa la contratación de organizaciones para realizar funciones que antes
ejecutaban empleados de la empresa. El interés en el outsourcing ha sido
estimulado por ejecutivos que desean centrar las actividades de su organización
en lo que hace mejor. Cada vez más actividades como mantenimiento, seguridad,
abastecimiento y limpieza son delegadas a empresas externas con el fin de incrementar la flexibilidad de
la organización y disminuir los costos de los gastos generales.
Subcontrataciones
son los procedimientos mediante los cuales se despide a varios trabajadores,
para que otra compañía (que maneja todas las actividades de RRHH) contrate los
servicios de dichos empleados para trabajar de nuevo donde los despidieron.
Preocupaciones del Departamento de Personal
Los encargados
de RRHH necesitan interesarse en los cambios en la composición y expectativas de la gente. RRHH debe estar
al tanto de los intereses de las personas y asegurarse de que el intercambio
entre la organización y los empleados sea mutuamente benéfico.
-
Cambios demográficos: estos cambios se refieren al
entorno, edad, género, y educación de los trabajadores. En cuanto a la
educación es importante observar que mientras el nivel educativo de la fuerza
de trabajo sigue aumentando, hay cada vez una
separación cada vez mayor entre los letrados y los iletrados.
-
Cambios culturales: Las actitudes, creencias,
valores y costumbres de las personas en una sociedad constituyen una parte
integral de su cultura. Por supuesto, su cultura afecta su comportamiento en el
trabajo y en el entorno de la empresa, influyen en sus reacciones hacia tareas
laborales, estilos de dirección y sistemas de recompensas. La cultura
experimenta cambios continuos, en consecuencia las políticas y prácticas de
RH deben ajustarse para enfrentar este
cambio. Entre algunas de las cosas que se pueden tener en cuenta son: derechos
de los trabajadores, cambios de actitudes hacia el trabajo, equilibrio entre el
trabajo y la familia.
Responsabilidades del Gerente de RH
Aunque los
gerentes de línea y los de RH deben
trabajar juntos, sus responsabilidades son distintas, así como sus funciones y
destrezas. Las actividades primordiales que suelen ser responsabilidad de un
gerente de RH son las siguientes:
§ Asesoría y
consultoría: el gerente de RH a menudo funciona como un consultor interno de
supervisores, gerentes y ejecutivos. Dados sus conocimientos sobre cuestiones
internas de empleo (políticas, acuerdos
laborales, prácticas e intereses de los trabajadores) y su información sobre
tendencias externas (datos económicos y sobre el trabajo, cuestiones legales, etc.)
los gerentes de RH pueden ser una fuente invaluable para la toma de decisiones.
§ Servicio: los gerentes
de RH también participan en una serie de actividades de servicio tales como:
reclutamiento, selección, aplicación de
pruebas, planeación y conducción de programas de capacitación, además de
escuchar las preocupaciones e inconformidades de los trabajadores.
§ Formulación e
implementación de políticas: los gerentes de RH suelen proponer y elaborar nuevas
políticas o revisiones de políticas para resolver problemas recurrentes o
evitar problemas de antemano. En condiciones normales, propician estas
políticas a los ejecutivos más importantes de la organización, quienes
realmente decretan las políticas. Los gerentes de RH pueden monitorear el
desempeño de los departamentos de línea y de otros departamentos
para asegurar su conformidad con las políticas, procedimientos, y
prácticas de RH.
§ Defensa de los
trabajadores: uno de los papeles duraderos de los gerentes de RH
es servir como abogados de los trabajadores: escuchar sus preocupaciones y
representar sus demandas ante los gerentes.
Competencias
del gerente de RH
§ Dominio del
negocio: los profesionales de RH deben conocer a fondo el negocio de su
organización. Esto requiere comprender las capacidades económicas y financieras
de modo que puedan unirse al equipo de gerentes de administración.
§ Dominio de los
RH: los profesionales de RH son los expertos de la organización en
ciencias del comportamiento. Por lo tanto deben manejar todas las tareas de
definición de puestos, desarrollo, evaluación, recompensas, integración de
equipos y comunicaciones.
§ Dominio del
cambio: los profesionales de RH deben poder administrar procesos de cambio de modo que las
actividades
de RH se fusionen eficazmente con las necesidades administrativas de la
organización.
§ Credibilidad
personal: los profesionales de RH deben establecer su credibilidad personal
frente a sus clientes internos y externos. Esta credibilidad se logra a través
de demostrar los valores de le empresa, defender sus propias convicciones, y
ser justos en su relación con los demás.
C) Organización
El tamaño de la compañía tiene influencia en la
colocación del departamento de personal
dentro de la compañía de la organización. Por lo común un departamento de RH se
establece cuando en su proceso normal de crecimiento los gerentes y
administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con área
especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente
complicadas.
En el momento de su creación, el departamento suele
ser pequeño. Es común que se limite a llevar los registros de los empleados
actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos de ley y colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados. Es muy
común que el encargado de recursos humanos en este caso tenga una asignación de
tiempo no completo. Pero a medida que la compañía va creciendo y supera los 150
empleados, tienden a establecerse departamentos de personal con un ejecutivo de
tiempo completo en dicha función y con algunos ayudantes. La ubicación que puede tomar el departamento
dentro de la estructura organizacional puede ser de varias formas como se
muestra a continuación:
El
departamento de personal en una organización pequeña
A medida que crece la organización, el departamento de
personal adquiere más importancia y
complejidad. Ahora existen funciones especializadas. Cada área funcional puede
subdividirse para cumplir sus funciones especializadas. La gerencia de
contrataciones por ejemplo se subdivide en un área de reclutamiento y otra de
selección.
El diseño de la
estructura general de la
organización es responsabilidad de los altos directivos de la compañía, aunque
los ejecutivos en todos los niveles llevan a cabo una planeación y diseño detallado de la organización cuando
administran sus propias divisiones.
Organización interna de los departamentos de RH
Se pueden identificar cuatro modelos
básicos de organización interna:
1) Departamento
integrado
2) Departamento
de amplio alcance
3) Departamento
de funciones separadas
4) Deparatmento
de asesores coordinados
1) Son los más
numerosos y representan la asignación
tanto de las funciones de relaciones laborales como de administración de
personal a un solo ejecutivo de asesoría. Debajo de este jefe de departamento,
existen dos tramas principales. Una unidad incluye funciones que se relacionan
con los empleados como individuos (contratación, entrenamiento, administración
de sueldos, etc.). La segunda unidad consiste en una serie de actividades que
se llaman relaciones laborales o relaciones administrativo-sindicales.
2) Son menos
numerosos que los anteriores, generalmente existen en organizaciones grandes.
Estos departamentos incluyen funciones que van más allá de las funciones
anteriormente descritas. Por ejemplo:
además de las relaciones laborales y administración de personal, también se incluyen
relaciones públicas, de relaciones con la comunidad, estudios de tiempo y
movimientos, etc.
3) Aquí las
actividades de administración de personal y relaciones laborales están
completamente separadas.
4) Este tipo se da en organizaciones muy grandes, aquí
tenemos una unidad de asesoría y de allí dependen las demás unidades tales
como: relaciones públicas, administración de personal, legal, etc.
Unidad n º 2: Planeación
de los Recursos Humanos
Planeación
de RH
La planeación de RH es el proceso de anticipar y prever
el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta
y hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como
sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organización. Otros propósitos más específicos de la planeación de RH incluyen
anticipar periodos de escasez y de
oferta de mano de obra, organizar los programas de capacitación de los
empleados, etc.
La falta de esta planeación puede provocar que las
vacantes permanezcan sin ser cubiertas por ejemplo. Aparte resulta
esencial realizar esta planeación cuando
la organización tiene pensado llevar adelante algún tipo de cambio organizacional.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los
gerentes de RH deben procurarse de mezclar la planeación de RH con la planeación estratégica del negocio.
A través de la planeación estratégica, las organizaciones establecen objetivos y
desarrollan planes para alcanzar tales objetivos, esto supone tomar
decisiones de asignación de recursos,
incluyendo los que pertenecen a la estructura, a los procesos y a las
interrelaciones entre los RH. De esta manera es esencial determinar si existen
personas disponibles, adentro o afuera, para alcanzar las metas de la
organización.
Algunas
definiciones
Puesto:
un puesto consiste en un grupo de actividades y deberes relacionados. Deberán
ser claras y distintas de las de otros puestos para reducir al mínimo los malos
entendidos, el conflicto entre los empleados, y permitirles saber que se espera
de ellos. Algunos puestos quizás requieran
varios empleados y cada uno de
estos ocupan una posición separada. Una
posición consiste en obligaciones y
responsabilidades diferentes, a cargo de
un solo empleado. Por ejemplo, en una biblioteca cuatro empleados (cuatro
posiciones) pueden intervenir en el trabajo de consulta, pero tienen solo un
puesto (bibliotecario de consulta).
Especificación
del puesto: se refiere a todos los conocimientos, habilidades y aptitudes
necesarios para realizar el trabajo.
Descripción
del puesto: se refiere a las tareas,
actividades y responsabilidades que conforman una posición en una
organización. (Ej. De un esquema de
descripción del puesto en la Pág. 53 de Sherman)
Análisis
de puesto: proceso mediante el cual se obtiene información acerca de puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades
del trabajo.
Proceso
de Reclutamiento
Es el proceso de localizar e invitar a los
solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas.
Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar a los solicitantes
respecto de las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las
oportunidades profesionales que la
organización puede ofrecer a los empleados. Las vacantes pueden ser cubiertas
por personas del exterior o del interior de la organización, todo dependerá de
la disponibilidad de personal, las políticas de RH de la organización y los
requerimientos del puesto que se va a cubrir.
Ventajas del reclutamiento interno
La organización puede seguir una política de cubrir
las vacantes con personas de la organización y así aprovecha toda la inversión
hecha en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo profesional. Esta
política consiste en hacer promociones y transferencias del personal dentro de
la organización. Con estos métodos se
recompensa a los empleados por desempeños anteriores y los estimula a continuar
esforzándose. También favorece para que los demás observen esto y tengan actitudes similares,
por lo tanto favorece a toda la organización. Con la promoción se eliminan los
costos de orientación y capacitación.
Métodos para localizar candidatos para el puesto: se
debe contar con un sistema interno para
localizar a los calificados para ese puesto y que de esta manera estos puedan
solicitar las vacantes. Algunas formas pueden ser:
§ Publicar los
avisos de las vacantes en la cartelera que se encuentra en la organización
§ Mantener
listas de empleados que quieran ascender
Reclutamiento fuera de la organización
A veces al retirarse alguien de la alta dirección se
produce un proceso de promociones en cadena
y para algún nivel habrá que contratar a alguien de afuera. En otras
ocasiones al retirarse algún directivo se lo reemplaza con alguien de afuera
para revitalizar a la organización.
El mercado laboral es el área donde se reclutan los
aspirantes, el cual varía de acuerdo al tipo de puesto a cubrir.
Fuentes de reclutamiento externo: Van a variar de
acuerdo al tipo de puesto. También influyen las condiciones de desempleo, ya
que con altos niveles de desempleo tal vez un patrón tenga muchos curriculums que voluntariamente hayan
mandado, en otros tiempos había que recurrir a las agencias de empleo. Algunas
fuentes son:
§ Anuncios: en periódicos, revistas especializadas, radio, TV,
vía pública, e-mail. La ventaja es que permite llegar a un número mayor de
personas. Se puede llegar a un grupo específico de personas a través de
revistas especializadas. Al elaborar los anuncios se debe resaltar los
atributos del puesto tales como las capacidades de respuesta de la
organización, informar los requerimientos del puesto, lugar de trabajo,
horario, beneficios, etc.
§ Agencias públicas de colocación: los
desempleados se deben registrar en estas oficinas para cobrar el seguro de
desempleo y para acceder a un nuevo empleo.
§ Agencias privadas de colocación: cobran una
tarifa al patrón o al empleado o a ambos y suelen especializarse en
determinados tipos de empleo.
§ Agencias para reclutamiento de ejecutivos: aquí los
honorarios los paga la empresa.
§ Instituciones educativas: buscar
personas con conocimientos teóricos, pero escasa experiencia en práctica
laboral.
§ Recomendaciones
de los empleados: por lo general la calidad de los recomendados es buena, ya que se
vacila en recomendar a personas que
acaso no funcionen.
§ Solicitudes y recomendaciones que llegan solos: muchas
organizaciones reciben curriculums y solicitudes no pedidos de personas que quizás sean buenas
oportunidades de empleo.
§ Organizaciones profesionales: muchas organizaciones
y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros
como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan en sus publicaciones una
lista de de sus miembros que buscan
empleo.
§ Sindicatos: los sindicatos pueden ser una buena fuente de
trabajadores. De esta manera los sindicatos cuentan con bolsas de trabajo
principalmente para necesidades de corto plazo.
Selección
·
Proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir
vacantes existentes o proyectadas.
Por lo general, el proceso de reclutamiento
proporciona un número de solicitudes
cuyas calificaciones deben medirse en
relación con los requerimientos del
puesto. Luego el proceso de selección se encarga de elegir a los individuos con
las calificaciones adecuadas parea llenar las vacantes existentes o
proyectadas. Es decir que una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de
selección.
Si bien en términos generales el departamento de RH es
responsable del proceso de selección, los gerentes de línea suelen tomar la
decisión final para la contratación de
una persona en su unidad.
El proceso de selección consiste entonces en una serie
de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser
contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un
empleo y termina cuando se produce la
decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Proceso de selección: El número y secuencia de los
pasos del proceso de selección varía, no sólo dentro de la organización sino de
acuerdo con el tipo y nivel de puestos a cubrir. Las organizaciones utilizan
varios métodos y medios para obtener información sobre los solicitantes. Estos
incluyen solicitudes de empleo,
entrevistas, pruebas, exámenes médicos e investigaciones de
antecedentes. Sin importar el método que se utilice, es esencial que se ajuste
a las normas éticas aceptadas, incluyendo
la privacidad y confidencialidad, así como los requisitos legales. En particular
es esencial que la información obtenida sea confiable y válida. El grado en que
las entrevistas, pruebas y demás procedimientos de selección arrojen datos
constantes durante un lapso determinado, se conoce como confiabilidad. Esta también se refiere al alcance en que dos o más
métodos (por Ej.: pruebas y entrevistas), brindan resultados similares o
consistentes. La validez se refiere
al grado de que tan bien un procedimiento de selección
mide los atributos de las personas.
El proceso se puede sintetizar de la siguiente manera:
Ø Recopilación
preliminar de solicitudes.
Ø Pruebas de
idoneidad.
Ø Entrevista de
selección.
Ø Verificación
de datos y referencias.
Ø Entrevista con
el supervisor.
Ø Examen médico.
Ø Decisión de
contratar.
Fuentes
de información sobre candidatos al puesto
Se utilizan muchas fuentes de información para
proporcionar una imagen tan confiable y
válida como sea posible del éxito potencial del solicitante para el puesto.
Algunas de estas fuentes pueden ser: solicitudes, investigación de antecedentes,
detector de mentira, pruebas de honestidad, exámenes médicos, entrevistas, etc.
·
Solicitudes: en las organizaciones se exige que el
solicitante llene una solicitud porque
son un medio rápido y sistemático de obtener una diversidad de información sobre
los solicitantes. Es importante redactar las preguntas con mucho cuidado, ya
que se debe evitar hacer algún tipo de discriminación a mujeres, minorías, etc.
Los propósitos de la solicitud son: informar para brindar información acerca
del si el solicitante cumple con los requisitos mínimos, de escolaridad,
antecedentes, etc. Los solicitantes deben firmar para certificar la veracidad
de la información de las solicitudes, aceptando el derecho del patrón a dar por
concluida la relación laboral si se comprueba que la información era falsa. No
se debe preguntar sobre: edad, raza, estado civil y orientación sexual. Sí se
debe preguntar acerca de:
-
Fecha de la solicitud
-
Escolaridad: poner los nombres de las escuelas
concurridas pero no las fechas en que se cursó los estudios mencionados.
-
Experiencia laboral
-
Antecedentes penales
-
Nacionalidad
-
Referencias: poner los nombres, direcciones y números
telefónicos de las personas que se pone como referencias.
-
Discapacidades
·
Investigación de antecedentes: cuando el
entrevistador queda convencido de que el postulante puede estar calificado, se
investiga la información sobre empleos anteriores y cualquier otro dato. Por Ej.
Se puede llamar a los patrones anteriores, a las escuelas, referencias
personales, oficinas de crédito, etc. Hoy en día la mayor parte de esta
información está disponible en base de datos.
·
Detector de mentiras: es un aparato que mide las variaciones en la respiración, la tensión
arterial y el pulso de una persona
sujeta a interrogatorio. Por lo general las preguntas se refieren a
drogas, robos a algún patrón, cometido algún crimen.
·
Pruebas de honestidad: se utilizan
por lo general par trabajos en grandes tiendas donde se debe manejar dinero en
efectivo, mercancías de gran valor, etc.
·
Exámenes médicos: Es uno de los últimos pasos en
el proceso de selección es el examen médico, ya que puede ser muy costoso. Este
examen permite conocer si la salud del solicitante es acorde para cumplir con
los requerimientos del puesto. También sirve para comparar los exámenes médicos subsecuentes.
Pruebas
de selección
Una prueba de selección es una medición objetiva y
estandarizada de una muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar el
conocimiento, las capacidades, habilidades y otras características de un individuo
en relación con otros.
Las pruebas se clasifican en: Pruebas de Aptitudes y
Pruebas de Rendimiento.
·
Pruebas de Aptitudes: Instrumento que mide la
capacidad de una persona para aprender o
adquirir un conocimiento.
·
Pruebas de Rendimiento(o de Inteligencia): Instrumento
que mide lo que una persona sabe o puede
hacer. Miden el nivel intelectual global.
·
Pruebas de Personalidad: Averigua el
conjunto de cualidades que distingue a una persona de las demás. La
interpretación y las conclusiones que se obtengan se harán constar en un
escrito, que será el texto de apoyo en la fase de Toma de Decisiones.
Entrevista
de Selección
Las entrevistas de Selección han desempeñado un papel
muy importante en el Proceso de Elección de candidatos; tanto que es raro
encontrar un caso en que se haya contratado a un empleado sin algún tipo de
entrevista. Según el tipo de puesto, quizás los solicitantes sean entrevistados por una persona, por
miembros de un equipo de trabajo o por otras personas de la organización. La
entrevista es una parte importante de la selección porque:
·
Es muy práctica cuando solo existe una pequeña
cantidad de candidatos
·
Sirve a otros propósitos, como relaciones públicas.
Métodos de la Entrevista
Las entrevistas de selección defieren de acuerdo con los
métodos que se utilizan para obtener información y descubrir las actitudes y
sentimientos de un solicitante. La diferencia más significativa se encuentra en
la cantidad de estructura, o de control, que ejerce el entrevistador. En la
entrevista altamente estructurada, el entrevistador determina el curso que esta
seguirá a medida que se formula cada pregunta. En la versión menos
estructurada, el solicitante participa más en la determinación del curso que
tomará la discusión.
·
Entrevista no dirigida: Aquí el entrevistador es muy
cuidadoso para no influir en las observaciones del solicitante. Éste tiene la
máxima libertad para definir la discusión. El entrevistador plantea preguntas
genéricas y abiertas como por ejemplo: "hábleme más de su experiencia en
su experiencia en su último empleo" y permite que el
solicitante se exprese libremente y con un mínimo de interrupciones. Por lo
general el entrevistador escucha con
cuidado y no discute, interrumpe o cambia de tema con brusquedad. Mientras más
libertad se permita al solicitante, la entrevista es particularmente valiosa
para dar al entrevistador información, actitudes o sensaciones que a menudo
permanecen ocultas en un cuestionamiento más estructurado.
·
Entrevista estructurada: Hoy en día se da más atención
a la entrevista estructurada como resultado de los requerimientos de igualdad
de oportunidades en el empleo. Debido a que la entrevista estructurada contiene
una serie de estándar de preguntas y un
conjunto establecido de respuestas para clasificar las contrastaciones del
solicitante, brinda una base más consistente para evaluar a los candidatos al
puesto.
·
Entrevista Situacional: Se plantea al aspirante un
caso hipotético y se le pregunta como lo respondería. Luego se evalúa la
respuesta con relación a parámetros establecidos con anticipación (Ej., Pág.
150 Sherman).
·
Entrevista para describir comportamientos: Similar a
la entrevista Situacional, la entrevista para describir comportamientos se enfoca en sucesos reales de trabajo. Por Ej.,
para evaluar la capacidad de un gerente potencial para manejar a un empleado
conflictivo, un entrevistador podría preguntar "hábleme de la última vez
que sancionó a un empleado".
- Entrevista de grupo: Supone un panel de
entrevistadores que preguntan y observan a un solo candidato. El candidato
se reunirá con tres a cinco entrevistadores que preguntarán por
turnos. Después los
entrevistadores reunirán sus observaciones
para llegar a un consenso sobre la idoneidad del candidato.
Decisión
de contratar
La decisión de contratar al solicitante señala el fin
del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro
supervisor del candidato o al departamento de RH. Con el fin de mantener la
buena imagen de la organización, es conveniente comunicarse con los candidatos
que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una
inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo
para otro puesto. Así la organización va
formando un banco de posibles candidato futuros.
También deben conservarse los documentos que
conciernen al candidato aceptado.
Su solicitud, referencias, evaluaciones,
exámenes médicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que
desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines.
Procedimiento
de colocación
Después que la información deseada ha sido reunida,
procesada y analizada el responsable de RH decidirá cual de los solicitantes
que todavía están en estudio llena los requisitos generales de la compañía y
tiene la capacidad y características exigidas por la descripción del puesto
vacante o por la requisición hecha por el supervisor. El solicitante
seleccionado será presentado a su supervisor o gerente para una entrevista final con éste, la cual podrá
ser breve o extensa de acuerdo con la complejidad del trabajo a realizar o de
cualquier otro factor.
La colocación de un solicitante es importante para el
nuevo subordinado y para el supervisor. Es conveniente que haya una aceptación
mutua de la nueva relación entre ellos.
El recién llegado debe convertirse en un empleado
productivo para la organización. Pero para calmar la ansiedad del principiante,
la cual le impide niveles de satisfacción adecuados y capacidad de aprendizaje,
se debe tratar de que las primeras impresiones
del empleado sean positivas para que de esta forma éste no quiera irse de la organización.
Estudios demuestran que los empleados tienen
tendencias a retirarse de la organización durante los primeros meses de su
labor que durante cualquier otra fase de
la carrera profesional.
Para evitar esto, las organizaciones preparan
programas de orientación de sus empleados.
Estos programas permiten que los empleados comprendan
sus funciones más rápidamente. Con estos programas se logra disminuir el grado de
ansiedad del nuevo empleado y así éste puede concentrarse en su labor de aprender las nuevas tareas que
debe realizar.
Los programas de orientación logran su objetivo debido
a que permiten acelerar la socialización de los nuevos empleados. La socialización
es el proceso por el cual el empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en la
organización. Como el recién llegado quiere ser aceptado por los demás,
intentará adoptar las pautas de conducta que rigen en la organización.
Finalmente el recién llegado se integrará
de manera completa a la organización, logrando niveles aceptables
de satisfacción, productividad y
estabilidad en el puesto.
La responsabilidad de los programas de orientación
suelen ser del departamento de RH y del supervisor del empleado. RH informará
sobre aspectos de interés general, relevantes para todos o casi todos los
empleados, y6y las de interés específico, dirigidas para aquellos empleados de
determinados puestos o departamentos. Todo esto hace a los temas denominados
"globales" de la organización. Todo esto se complementa con la
lectura del "manual del empleado"
en el cual se describen las políticas
de la compañía, normas, prestaciones, etc. No obstante el supervisor debe
continuar con la orientación del empleado.
Es él quien presentará al nuevo empleado en su sector de trabajo. Además
se le informará sobre aspectos de seguridad, relacionadas al puesto en sí,
relación con otras personas de la organización con las cuales deberá mantener
relaciones de acuerdo a su labor.
Correspondencia
entre personas y puestos
Los responsables de tomar decisiones de selección
deben contar con información adecuada
para basar su decisión. Es fundamental contar con información sobre los
puestos por cubrir, conocer la relación entre vacantes y número de solicitantes
y poseer la mayor cantidad de
información adecuada sobre los propios solicitantes.
Análisis de puesto: las descripciones del puesto
ayudan a identificar las funciones
individuales que necesitan los empleados para el éxito: conocimientos,
habilidades, capacidades y demás
factores que llevan a un desempeño óptimo. Al conocer las funciones mediante el
análisis de puesto, los gerentes pueden utilizar métodos de selección como
entrevistas, recomendaciones, pruebas psicológicas y similares para medir el
conocimiento de cada solicitante y correlacionarlos con las funciones del
puesto y las necesidades de la organización.
Currículum
Vitae
Los romanos denominaban cursos honorum a la sucesión de cargos y empleos de las personas
con notorio prestigio social, que abarcaba toda su vida, vitae. De la evolución de este concepto tenemos hoy currículo vital, que consiste en una
breve relación biográfica del
solicitante, en la que se destacan todos
sus méritos y actividades personales y profesionales.
La finalidad del CV es de informar a una entidad o
persona sobre los méritos de su autor
para poder, entre otros candidatos, ser seleccionado y optar a una beca,
admisión o conseguir una distinción. También para conseguir una puesto de
trabajo, nombramiento, avalar una candidatura, etc.
Se presenta por iniciativa propia para:
- Realización de trabajos ocasionales.
- Ofrecimiento de servicios profesionales.
- Presentación de una publicación
A requerimiento de una oferta pública para:
- Concurso.
- Beca.
- Puesto de trabajo.
El escrito puede presentarse:
- A mano
- En computadora
A mano: cuando el que ofrece el puesto de trabajo desee
estudiar la personalidad del individuo y los aspectos fundamentales que le
caracterizan mediante un análisis grafológico. Podría ser también que en
función del puesto a desempeñar fuese muy importante conocer la caligrafía y la destreza del
escrito a mano.
En computadora: en el caso de que no exista la
exigencia anterior, se deberá confeccionar en computadora.
Toda la información que contiene un CV puede dividirse
básicamente en las siguientes partes:
- Datos personales.
- Estudios realizados.
- Experiencia profesional.
- Referencias.
En el apartado de datos
personales se incluirán los siguientes:
·
Nombres y apellidos del firmante
·
Fecha de nacimiento
·
Estado civil
·
Sexo
·
Documento de identidad
·
Profesión
·
Nº de hijos
·
Domicilio actual
·
Teléfonos
·
Fotografía (en el caso de que sea requerida)
Los estudios
realizados han de exponerse por orden
cronológico de fechas, terminando con los de reciente realización. Se
detallarán los títulos que se poseen y los estudios que se estén cursando en el
momento de la realización del CV.
En el caso de haber realizado cursos, se detallarán primero los que estén relacionados con el
puesto para el cual se postula.
En el apartado idiomas,
se debe especificar el dominio en cuanto a:
traducción, escritura y conversación. Además de indicar si el nivel es:
básico, medio o excelente.
También se podría indicar algunas actividades complementarias, tales como:
- Publicaciones realizadas, ya sean libros,
artículos, etc.
- Conferencias pronunciadas.
- Creación o participación en asociaciones
sociales, culturales, etc.
En cuanto a la experiencia
laboral, debemos hacer referencia a todos los cargos ocupados. Los mismos
deben estar expuestos de forma cronológica, especificando los siguientes datos:
- Fecha de comienzo y cese de la actividad
- Razón social de la empresa o empresas en donde se
presta servicios
- Puesto de trabajo con descripción del cometido,
logros alcanzados, responsabilidades, trabajadores a cargo.
En el apartado de referencias
aconsejable indicar nombres de empresas o personas de reconocido prestigio que
puedan dar testimonio del comportamiento del solicitante.
Existen varias modelos de CV, el convencional consiste
en comenzar con los datos personales y finalizar con las referencias (tal cual
como se expuso aquí). En el programa Word,
existen varios modelos para realizar el CV, los cuales nos muestran distintas
formas para exponer los datos.
Unidad nº 3: Desarrollo
Capacitación
Concepto: la capacitación de los recursos humanos es un
proceso educacional a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades
en función de objetivos definidos.
Implica el desarrollo de capacidades o habilidades, el
incremento de conocimientos, y la modificación de actitudes con el objeto de
lograr que los miembros de una organización desempeñen su trabajo al nivel de
rendimiento, en términos de eficacia y eficiencia, que el mismo requiera.
El objetivo fundamental de la capacitación es el mejor
aprovechamiento del potencial humano de que se dispone, haciéndolo más
eficiente en su función o puesto y dotado
de una mayor riqueza de conocimientos o
experiencias, ya sea para la toma de decisiones
o la ejecución de tareas.
Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando
una función o tarea requerida por la organización no se desempeña o no se
podría desempeñar con la calidad
necesaria por carecer quienes deben hacerlo de los conocimientos,
habilidades o actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel.
El detalle principal que diferencia esta situación de
todas las otras por las cuales tampoco se podría realizar una tarea o función
deseada, es su causa: la carencia de los conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias.
Por haber múltiples razones para que una persona que
disponga de los conocimientos, las habilidades y/o las actitudes requeridas por
la tarea, no la desempeñe o no lo haga con el nivel requerido. Desde la simple
falta de motivación para hacerlo, ya sea por la disconformidad con la situación
en la cual está involucrado, debilidad de la conducción, insatisfacción
salarial, crisis personales, hasta razones más profundas podrían hacer que
alguien que potencialmente esté en
condiciones de hacer una tarea no la
haga o no la haga en el nivel deseados.
Muchas veces se han confundido estas situaciones con necesidades de capacitación, por ejemplo
en los casos que se decide realizar un caso para motivar al personal. Se debe
recordar que los cursos no se hacen para
motivar a la gente sino para que la gente aprenda. Por supuesto que si se
percibe la utilidad de ese aprendizaje, los empleados se motivarán.
Ejemplos para analizar:
- “hagamos un curso para motivar a la gente”.
- “nuestro productos no son demasiado competitivos, así que hagamos
un curso de ventas para que los vendedores puedan colocar igual los
productos….”
En el primer caso, el problema no es la capacitación
sino de desmotivación. El indicador
nos muestra una falta de motivación y nos deberíamos preguntar si esta proviene
de una falta de conocimientos, habilidades o actitudes para realizar la tarea.
Si la respuesta fuese afirmativa, sí estaríamos frente a una necesidad de
capacitación. En cambio si fuese negativa deberíamos explorar las causas, tales
como: supervisores desmotivados, supervisores que desconocen integrar su equipo, administrar los conflictos,
reconocer los logros o cualquier otra carencia los supervisores, estaríamos
aquí en una situación de necesidad de capacitación pero para ¡los supervisores!
Pero si aun desmotivación obedece a otras características tales como problemas
de salarios o malas condiciones laborales, entonces no estamos enfrentando una
necesidad de capacitación.
En el segundo ejemplo, vemos que el indicador nos
muestra una debilidad en las ventas. El efecto esta correctamente identificado,
esta mal identificada la causa y se podrían todos los cursos del mundo y los
productos seguirían con dificultades en las ventas., no obstante el indicador
está y nos podríamos preguntar si los responsables de hacer que los productos
sean competitivos están capacitados.
En estos ejemplos que analizamos tenemos un error en
la forma en que se pretende tratar el problema, evidentemente no ha habido una
acción seria de análisis y evaluación de
la supuesta necesidad de capacitación. ¡Pero los indicadores están!, es posible
que nos muestren el camino para detectar una necesidad de capacitación en un
lugar distinto al que aparece el indicador.
Conceptos:
Conocimientos: acción y efecto de conocer (Averiguar
por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y
relaciones de las cosas).
Aptitudes: Idóneo, hábil, a propósito para hacer algo.
Actitud: Disposición de ánimo manifestada de algún modo.
Tipos
de necesidades de capacitación
Podemos hablar de tres tipos:
·
Necesidades de “discrepancia”
·
Necesidades de “cambio”
·
Necesidades de “incorporación”
Necesidades de discrepancia: son aquellas
que ya tenemos y obedecen al hecho de
que algún desempeño es insatisfactorio por la razón de que se carece de los
conocimientos, las habilidades o las actitudes requeridas. Por ejemplo:
- Una secretaria bilingüe que no logra buenas
traducciones al ingles
- Un analista de crédito asume riesgos mayores a los
prudentes porque no sabe hacer una buena revisión de los documentos
- Un gerente pone en riesgo sus proyectos porque no
los presenta adecuadamente y no los entienden
En todos estos casos algo que debería hacerse en un
cierto nivel no se esta haciendo y se incurre en riesgos o costos adicionales. Estamos frente a una necedad
de capacitación de discrepancia, pero recordemos que debe existir la condición
de que la causa de ese desempeño insatisfactorio sea una falta de
conocimientos, habilidades o actitudes. Será necesario además que todos los
involucrados y en especial el que realiza la tarea comprendan que existe una
discrepancia y es necesaria una capacitación.
Necesidades de cambio: son aquellas
que sucederán por el hecho de que modificaremos la manera de hacer algo que actualmente se esta haciendo de una forma distinta a la que requerirá el proyecto. Es decir son
necesidades que sobrevendrán cuando un
proyecto cambia la manera de hacer algo que ya se esta haciendo, pero no se lo
podría hacer sino mediase alguna forma de aprendizaje.
Estas situaciones son muy comunes. Los avances tecnológicos,
la necesidad de bajar costos o tiempos, la necesidad de lograr una cierta
calidad, la necesidad de equilibrar lo que ha hecho un competidor, una nueva
disposición legal o reglamentaria, etc., son maneras que nos fuerzan a buscar
nuevas maneras de lograr lo que hoy ya estamos haciendo.
Estas situaciones de cambio provocarán seguramente
conflictos en algunos sectores de los empleados, principalmente en los adultos,
quienes tendrán temores de poder aprender los nuevos conocimientos.
Necesidades de incorporación: surgirán
como consecuencia de que el proyecto contempla la realización de tareas que
actualmente no se están haciendo. Es decir que surgirán estas necesidades de
capacitación como efecto de incorporar una nueva actividad a algo que se está
haciendo y no se lo podría realizar sino
mediase un acto de aprendizaje en las
personas que desarrollan esa nueva actividad. Por ejemplo: los promotores de seguros
no venderán adecuadamente los nuevos productos, los operarios no podrán manejar
las nuevas máquinas, etc.
La diferencia de este caso de “incorporación” frente
al anterior de “cambio”, es que aquí se debe introducir un nuevo conocimiento
para manejar las nuevas actividades, mientras que en el anterior debe haber
primero un proceso de desaprendizaje y luego sí incorporar los nuevos
conocimientos.
Este desaprendizaje al cual hacemos referencias es muy
importante debido a que es fuente de conflictos:
- Como los empleados se encuentran tan familiarizados
con los conocimientos ya incorporados, les resulta muy difícil deshacerse de
los mismos para incorporar los nuevos. Esto se produce porque tienen temores de
que lo nuevo no lo puedan comprender y de esa manera les ocasione dificultades para
desarrollar sus tareas.
- Estos cambios de tecnología producen cambios en las
estructuras de poder, es decir aquellas personas que dominaban muy bien las
viejas tecnologías y por ello tenían poder en la organización, ahora con los
cambios van a perder ese status.
Desarrollo
de carrera
Dentro de la planeación de los recursos humanos se
debe analizar también los programas de
desarrollo profesional. Estos programas se los considera un proceso dinámico que pretende satisfacer las necesidades de
los gerentes, de los empleados y la organización. En definitiva, las personas
son responsables de iniciar su planificación profesional. Es decisión de cada
empleado identificar sus conocimientos, habilidades, capacidades, intereses y
valores, así como buscar información sobre las opciones profesionales a fin de establecer metas y desarrollar
planes de desarrollo. Por lo tanto cada empleado deberá tener retroalimentación
sobre su desempeño como así también
tener acceso a cierta información de la organización relacionada con
puestos vacantes, promociones, transferencias, programas de capacitación, etc.
El desarrollo profesional funciona cuando la
iniciativa individual se combina con las
oportunidades de la organización.
Los programas de desarrollo profesional deben
iniciarse basándose en las
necesidades de la organización y en las potencialidades de sus recursos
humanos.
Para evaluar las necesidades debe adoptarse una variedad de enfoques (encuestas,
discusiones formales e informales de grupo, entrevistas, etc.) y abarcar
personal de diferentes grupos, como empleados nuevos, gerentes, técnicos,
personal estancados sin posibilidades de ascensos, etc. Al enlazar las
necesidades organizacionales con las individuales se coordina la eficacia y la satisfacción de los
empleados con el logro de los objetivos de la organización.
Como se llevan a cabo estos programas:
- Ante todo debe existir un fuerte apoyo ejecutivo, es decir un
fuerte apoyo de todas las gerencias.
- Establecimiento
de objetivos, las personas deben conocer los objetivos de la organización para
luego planificar su carrera dentro de la organización.
- Cambio en
las políticas de la Adm. de los Rec. Hum.,
recursos humanos debe disponer de
políticas acordes con el
crecimiento individual de sus empleados. Tales como planes de “promociones
y transferencias”. Una transferencia
es cuando se reubica a un empleado en otro puesto en cual las tareas,
responsabilidades, status y remuneraciones son equivalentes a aquellas del puesto anterior. El
objetivo de estas transferencias es que la organización coloque a sus
empleados en puestos en los que se necesitan más los servicios de los empleados,
donde puedan adquirir nuevas habilidades y conocimientos, conozcan nuevos
grupos dentro de la organización o hasta quizás pueda ocurrir que muden al empleado a otra
planta en otra zona geográfica.
Una promoción es cuando se cambia de
puesto a un nivel superior en la organización. Se supone aquí un aumento de
status, remuneración, mayor exigencia y responsabilidad.
Los criterios
para efectuar una transferencia o una promoción son: mérito y antigüedad.
- Divulgación
del programa de desarrollo, se lo
puede hacer de varias formas, buscando siempre de abarcar a toda la
organización. Se publica en boletines, en el sistema computarizado,
cartelera de la organización, etc., buscando siempre que todos los
interesados puedan tener acceso a esta información.
Finalmente decimos que los programas de desarrollo apuntan a preparar al empleado para ocupar
lugares más importantes en el futuro, desempeñar
nuevas funciones, asumir mayores responsabilidades y realizar tareas más
complejas. Mediante el desarrollo de los empleados actuales, la empresa se
asegura de cubrir los puestos que, en la medida que la empresa crezca,
necesitará cubrir en el futuro. El desarrollo profesional se basa en el
mejoramiento continuo por medio de los planes de carrera y la capacitación, que
llevan a cabo la empresa y el
empleado para lograr los objetivos
deseados.
Planificación
de carrera
La carrera profesional es el recorrido por los puestos y las áreas de la empresa
que desempeña el individuo durante su
vida laboral (Ej. un vendedor recorrerá distintos puestos dentro del Dpto. de
ventas). El progreso en la carrera profesional se basa en el logro de los objetivos que el empleado se plantea en cada etapa. Pero solo planearla no
garantiza que sea exitosa. La posibilidad de obtener buenos resultados
dependen de un desempeño adecuado, de la
educación continua, de la flexibilización y/o adaptación a los cambios que imponen
las empresas, del trabajo constante y responsable, así como también de un alto
nivel de compromiso con el cumplimiento de las metas planeadas.
La planificación de una carrera profesional es
responsabilidad del interesado: la empresa puede realizar sus aportes, pero
corresponde al empleado determinar adonde quiere llegar.
Higiene
y seguridad en el trabajo
La calidad del entorno laboral exige un ambiente de
trabajo que garantice condiciones de higiene y seguridad.
La higiene
en el trabajo se basa en el conjunto de
normas y procedimientos destinados a la protección de la integración física y
mental del trabajador y al ambiente físico donde se llevan a cabo. Por lo tanto, la empresa debe brindar
servicios médicos adecuados, así como
prevenir riesgos para la salud del empleado (intoxicaciones, radiaciones,
temperaturas extremas, etc.). Esto puede lograrse educando al personal a través de programas informativos y estando
alerta ante los riesgos existentes.
El trabajo de las personas también esta influido por
condiciones ambientales como:
- La iluminación: debe ser suficiente y estar
distribuida uniformemente para evitar la fatiga en los ojos.
- El ruido: debe buscarse su eliminación o reducción de los sonidos indeseables.
- Las condiciones atmosféricas: deben controlarse
principalmente la temperatura, la humedad, la ventilación, etc.
La seguridad
en el trabajo se basa en el conjunto de medidas que se emplean para prevenir
accidentes e instruir acerca de la necesidad de implementar prácticas
preventivas.
La seguridad en el trabajo contempla tres áreas
principales de actividad:
- Prevención de accidentes: se logra mediante la
aplicación de medidas de seguridad adecuadas, respaldadas por
políticas establecidas tanto desde
la línea como desde el área de los
recursos humanos.
- Prevención de robos: generalmente las empresas
cuentan con un sistema de vigilancia privada para controlar la entrada y
salida de las personas. Rondas por las empresas, etc.
- Prevención de incendios: las empresas deben
contar con extintores adecuados, sistemas de alarma, etc.
No obstante todas esta medidas, es imprescindible
destacar que todas estas medidas de prevención no son suficientes si no existe
un entrenamiento del personal en los puntos clave de la seguridad.
Las empresas deben además contratar compañías
aseguradoras de riesgos del trabajo (ART), para proteger la salud y la vida de
sus empleados durante el horario laboral, atenderlos en caso de accidentes,
etc.
Unidad nº 4: Evaluación
del desempeño
Evaluación
del desempeño
Es el proceso mediante el cual se mide el desempeño
del empleado. Este desempeño del empleado es el grado en el cual los empleados
cumplen los requisitos del trabajo.
Las empresas que llevan adelante estas prácticas lo
hacen con la intención de tener una herramienta de diagnóstico mas precisa en
cuanto a cómo sus empleados están cumpliendo con los objetivos propuestos.
La información proveniente de este proceso permite:
- Definir acciones para mejorar el desempeño
individual y grupal.
- Tomar decisiones respecto a quienes deben recibir
aumentos en sus compensaciones.
- Decidir respecto a promociones, transferencias y
despidos.
- Detectar necesidades de capacitación y
desarrollo.
- Detectar errores en el diseño de puestos.
- Retroalimentar las funciones básicas de RRHH, ya
que un mal desempeño de los empleados se puede deber a una mala selección
o inducción al puesto de trabajo.
Para poder medir satisfactoriamente el desempeño de
los empleados es importante tener en cuenta:
- La cultura organizacional.
- La estructura de la organización.
- Los objetivos.
- Las características individuales de los
empleados.
- Las tareas de cada puesto de trabajo.
Las
compensaciones
Las compensaciones deben estar relacionadas con el
proceso de evaluación de desempeño, ya que de acuerdo al nivel de desempeño
alcanzado será la compensación del empleado.
Las compensaciones son todos aquellos pagos, en
efectivo o en especies, con los que la organización retribuye a quienes
trabajan para ella. Por Ej., un pago en especie puede ser cuando la empresa les
da a los empleados libros de texto para sus hijos.
Objetivo
del sistema de compensaciones
Tradicionalmente, la única misión asignada al sistema
de compensaciones era la de retribuir al empleado por los servicios laborales
prestados.
En la actualidad, los objetivos del sistema
retributivo se ampliaron teniendo en cuenta:
- Las remuneraciones ofrecidas deben ser
competitivas con respecto al mercado.
- Su reparto debe respetar el principio de equidad
interna.
- Las remuneraciones deben contener un principio
motivante para atraer y retener a los empleados calificados.
En definitiva hoy podemos concluir que los objetivos
del sistema retributivo son: atraer,
retener, compensar, integrar y motivar
al personal.
Los elementos constitutivos de las remuneraciones son:
- El sueldo base
- Antigüedad
- Primas por los objetivos logrados
- Aguinaldos
- Primas por trabajo insalubre, desplazamientos, etc.
- Primas que se fijan individual o colectivamente
para incentivo
Incentivos
y remuneración variable
Los incentivos son elementos destinados a lograr y / o
mantener determinada conducta. El sistema de incentivos debe formar parte de la política de compensaciones de la
empresa, y se orienta a estimular esfuerzos y resultados del trabajador.
Por lo general los incentivos más comunes son los que
están diseñados para incentivar la productividad personal, entre ellos
encontramos:
- Presentismo y puntualidad: se busca bajar el
nivel de ausentismo.
- Producción - comisiones: se establecen
determinados niveles, una vez superados los mismos se cobra un premio.
- Bonus: se asocia a los niveles del desempeño de
los niveles gerenciales, pueden ser un sueldo extra al año.
Con este tipo de políticas de remuneración se
considera el esfuerzo de cada persona, es decir que se lo valora
individualmente y se lo motiva a continuar con dicho comportamiento.
Buenisimo profe .. Muy completo esta el Blog ;)
ResponderEliminarEncantada con la información que leí. Clara en la explicación
ResponderEliminarRoberto Guerini & Asociados son un equipo de profesionales orientados a brindar soluciones en materia Impositiva, Laboral, Financiera, Administrativa , Contable, Jurídico – Societaria, Económica y de Costos.
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